CASE STUDY
2026.07.07
集客3,284名・管理職以上59.2%を実現！認知から商談獲得までをオンラインカンファレンス施策で攻略したTWOSTONE AIvitaのFanGrowth活用事例
株式会社TWOSTONE AIvita
導入の背景
- アウトバウンドコールや広告など、色々な施策を試しても、費用対効果とスケールを両立できず、ここに集中すれば一気に成果が広がる「センターピン」となる施策が見つからなかった。
- オンラインカンファレンスはやったことのない領域だけに、社内に知見を持つ人材も専属の体制の構築も難しかった。
- 自社を広く知ってもらう「認知施策」と、商談・受注につなげる「獲得施策」を、ひとつの施策で同時に実現するのが難しかった。
導入後の効果
- オンラインカンファレンスは、多くのリードを獲得しながら、約6割が管理職という質の高さも両立できたため、探していた「センターピン」施策となった。
- 社内に専門人材を抱えない少数精鋭のまま、オンラインカンファレンスの正解を持つFanGrowthに伴走を任せることで、成功までの時間を買うことができた。
- 自社を知ってもらう「認知施策」と、4.5％の商談商談化率を達成する「獲得施策」を、オンラインカンファレンスという一つの施策で両立できるようになった。
株式会社TWOSTONE AIvita（TWOSTONE&Sons グループ）は、広告代理店事業と、フリーランスマーケターの人材紹介を主力とするマーケティング支援企業です。なかでも「Expert Partners Marketing」は、現役マーケターによる面談を通じて、企業が求める人材とフリーランスマーケターを的確にマッチングするサービスとして展開されています。
ただ、その事業を伸ばすうえでは、大きな課題がありました。フリーランスマーケターの市場は、いわば「顕在市場ではなく潜在市場」。企業側に「優秀なマーケターを活用したい」という思いはあっても、それが業務委託の求人として表に出てくることは多くありません。こうした潜在層には、テレアポやSNS、広告といった通常の施策ではなかなか届かず、費用対効果も合わず、スケールも見込めない状態でした。色々な施策を試しても、「ここに集中すれば一気に成果が広がる」というセンターピン施策は見つからなかったのです。そうしてようやくたどり着いたのが、オンラインカンファレンスでした。FanGrowthと共に開催を重ねることで、管理職比率の高いリード獲得や、商談の創出につながっています。
今回は、株式会社TWOSTONE AIvita Expert Partners事業責任者の小畑匡平様に、なぜオンラインカンファレンスが自社の「センターピン」となったのか、そしてどのように成果へとつなげてきたのかを伺いました。
社内で新規事業を立ち上げ続けてきた小畑氏のキャリアと役割
─ まずは、御社の事業内容とミッションについて教えてください。
小畑氏: 当社は、広くWebマーケティングのプラットフォーム事業を手がけています。現時点の柱は大きく二つで、広告代理店事業と、フリーランスマーケターの人材紹介です。私はそのうち、フリーランスマーケターと企業をつなぐマッチングサービス「Expert Partners Marketing」の事業責任者を務めています。私たちの強みは、現役のマーケターが一人ひとりと面談をしている点です。だからこそ、企業の課題にドンピシャでマッチした人材をご提案できる。「広告を回せます」という一言をとっても、オペレーターとして運用できるのか、サービスのUSPから施策に落とし込めるのか、媒体のアルゴリズムまで攻略できるのか、その見極めができるのが私たちの価値だと考えています。
─ 小畑様ご自身のキャリアと、現在の役割についてお聞かせください。
小畑氏: 私は学生のころに起業したのですが、その事業はうまくいかず、当時相談していた投資家の勧めで今の会社に入りました。そこから社内で、いくつもの新規事業を立ち上げてきました。メディアの編集長から、ブランド事業、オウンドメディアの支援、アフィリエイト、そして現在の人材事業まで、領域はかなり移り変わっています。ただ一貫しているのは、「事業を数字で伸ばす」ことにこだわってきた、という点です。現在は、部署全体の数字、とくに粗利を見ながら、サービス責任者としてこの事業をゼロから立ち上げてきました。何をやるかよりも、その事業に興味を持てるか、市場が伸びるか。そこを判断軸にしてきたという感覚です。
「フリーランスマーケターを採用したい企業」の獲得という「潜在市場」の壁 ── あらゆる施策を試した日々
─ 現在の人材事業では、まずどのような課題に直面したのでしょうか。
小畑氏: 当社グループの主力は、フリーランスエンジニアの領域です。そこは「優秀な人に広告から接触できれば、クライアントは誰もが欲しい」という、マーケティングが強い会社が勝つ市場でした。私も同じ感覚でマーケターの領域を始めたのですが、これがまったく違いました。フリーランスのマーケターを起用したいというニーズは、そもそも顕在化していなかったのです。独立して業務委託や副業で働きたいマーケターは、確かに一定数います。ただ、企業側は「優秀な人なら欲しい」と思っていても、業務委託の求人として出しているわけではありません。売り手市場ではあるのに、需要と供給がうまく噛み合わない。そういう状態でした。
─ その潜在的な市場に対して、どのような施策を試されたのでしょうか。
小畑氏: テレアポ、SNS、広告、ホワイトペーパー、リファラル。思いつく施策は、ひと通り試しました。ただ、どれもエコノミクスが合わないか、スケールが見えないか。どの施策も、どうしても「対処療法」の域を出ませんでした。リソースを投じれば、それがしっかり成果として返ってくる。そういう「センターピン」になる施策が、なかなか見つからない。その状態が、ずっと続いていました。
なぜ、ウェビナー・カンファレンスだったのか ── たどり着いた「センターピン」
─ そのなかで、ウェビナーやオンラインカンファレンスに目を向けたきっかけは何だったのでしょうか。
小畑氏: きっかけは、同じ領域の他社が、カンファレンスでかなりのリードを獲得しているのを知ったことです。「そんなに獲得できるのか」と驚きました。ちょうどその頃はウェビナーが盛り上がっていた時期でもあり、「オンラインイベントは『あり』かもしれない」と感じたのです。
─ そこから、いきなり大規模なオンラインカンファレンスを始められたのでしょうか。
小畑氏: いえ、まずは小さく試せる共催セミナーから始めました。共催であれば、こちらの負担も大きすぎませんから。何回か実施するうちに受注も取れて、「これは確かにいける」という手応えを得たのです。
─ 共催セミナーでは、いきなり集客できたのでしょうか。
小畑氏: はじめはハウスリストも少ない状態からのスタートでした。そのため、SNSをはじめ、いろいろな打ち手を試しながら、なんとか集めていった形です。もともとSNS（X）のアカウントは運用していたので、そこで告知したところ、ある共催では着席で約100名が集まりました。投稿自体も9.7万インプレッションほどまで伸びていました。
今振り返ると、集客できた一番の要因は、SNSのフォロワー層と、ウェビナーのテーマがうまく合致していたことだと考えています。私のフォロワーには、メディアを運営されている方が多い。その方々がまさに知りたいであろう「ニッチな媒体でも、これだけ集客できる」というテーマを掲げていた。だからこそ集客できたのだと思います。誰に向けて、どんなテーマを語るのか。そこが集客を大きく左右するのだと、このとき肌で感じました。
─ そこからオンラインカンファレンスの実施に踏み切ったのは、どのような点に勝算を感じたからでしょうか。
小畑氏: 共催セミナーをやってみて、「オンラインイベントはセンターピンになりそうだ」と実感できたことが大きいです。私たちが相手にしているのは潜在層ですから、いきなり広告を出しても、なかなか動いてはくれません。まずは自社を知っていただき、信頼を持っていただく段階が必要でした。
その点、オンラインカンファレンスには、潜在層を段階的に動かしていける流れがあります。まずウェビナーへの登録という形でリードを獲得し、その方々に実際の講演を見ていただくことで、自社のことを深く知っていただける。そのうえで、開催後のフォローから商談へとつなげていく。リード獲得から、深い認知、そして商談化までを、一つの施策のなかで一貫して進められるわけです。しかも、一度に多くの方へリーチできるので、これまで課題だった量もしっかり確保できる。これこそ、長く探していた「センターピン」だと感じました。
なぜ、FanGrowthだったのか ── 出会いと「時間を買う」という決断
─ オンラインカンファレンスをやろうと決めてから、FanGrowthと出会われたのでしょうか。
小畑氏: そうですね。「やる」という方向は固まっていたのですが、それを自分たちだけでやり切るには、ノウハウもリソースも足りないと感じていました。カンファレンスは初めての領域でしたし、社内に知見を持つ人間もいません。そんなとき、オンラインイベントに精通した信頼できる企業の方から、「そのやりたいことを実現するなら、FanGrowthが最適だ」と名指しで紹介していただきました。最初はリアルのイベントでお会いして、そこから少しずつ話が進んでいった形です。
─ パートナーを決めるうえで、ほかの選択肢も比較されたのでしょうか。
小畑氏: はい。複数のパートナーを比較検討し、相見積もりも取りました。ただ、話を進めるなかで「ご一緒するならFanGrowthだ」という気持ちは、わりと早い段階で固まっていきました。決め手になったのは、担当コンサルタントとのやりとりです。
─ 担当コンサルタントの、どういったところに惹かれたのでしょうか。
小畑氏: 一番は、自分にない知見を補ってくれると確信できたことです。私がパートナーに求めるのは、「小畑さん、そこじゃないんですよ」と、ときに耳の痛いことも率直に正してくれること。「さすがですね、わかりやすいです」と同調されるばかりだと、かえってうまくいかないのです。その担当の方は、こだわりが強い。だからこそ「いや、そうじゃなくて」と、はっきり指摘してくれる。しかも、事業をゼロから立ち上げることが得意で、一つひとつの施策をオタクのように突き詰めていくタイプでした。自分とはまた違う強みを持っていて、ここなら任せられると感じたのです。そして、これは一人の担当者に限った話ではありません。同調せず本質をはっきり指摘してくれるこうした姿勢は、FanGrowthの文化なのだろうと、ご一緒するなかで感じています。
─ 決して安い投資ではなかったと思います。踏み切れたのは、どのような考えからでしょうか。
小畑氏: 正直、このときばかりは「投資しないと無理だ」という感覚がありました。根底にあるのは、「正解を持っている人に入ってもらう＝時間を買う」という考え方です。自分たちでゼロから正解を探すより、すでに正解を持っている人に伴走してもらったほうが、成功確率は高く、事業が伸びる角度も上がる。そう考えたのです。実際、第1回から期待以上のリードを獲得でき、しかもその多くが管理職層でした。そこから商談や受注にも着実につながっている。だからこそ、今も継続してご一緒しているのです。
初回のオンラインカンファレンスから大きく伸びた理由 ──「誰が何を話すか」への徹底と、管理職が集まる手応え
─ 初回のオンラインカンファレンスを開催してみて、手応えはいかがでしたか。
小畑氏: 正直、想像以上でした。集客も反応も、第1回から大きく伸びたのです。もちろん登壇者の切り口の新しさもあったと思いますが、それ以上に大きかったのは、FanGrowthと一緒に、セッションごとに「誰が、何を話すか」を徹底的に作り込めたことだと考えています。
─ 「誰が何を話すか」を作り込む、とは具体的にどういうことでしょうか。
小畑氏: カンファレンスというと、「有名人を登壇者に並べておけばいい」と考えられがちです。ですが、それだけでは中身が弱い。FanGrowthは、誰に、どんなテーマを、どんな切り口で話してもらうかに徹底的にこだわってくれました。だからこそ、ほかにはない独自性が生まれたのだと感じています。ここは、私一人では作れなかった部分です。
─ もう一つの特徴として、参加者の管理職比率が非常に高いと伺いました。
小畑氏: そうなんです。しかも第1回からで、自分の想定以上でした。前回の実績で言うと、参加者の約7割が事業会社（69.7%）、約6割が管理職（59.2%）です。一般的なカンファレンスでは担当者の方が多くなりがちなので、これはかなり特異だと思います。
─ では、その管理職の方々が集まるように、意図的に設計している部分はあるのでしょうか。
小畑氏: ここは、まさにこだわっているところです。明確に意識しているのが「誰が登壇し、何を話すか」です。役職者やエグゼクティブの方に登壇いただいたうえで、担当者にはピンとこない、役職者だからこそ刺さる一段深いセッションテーマを、あえて設定する。施策の小手先のノウハウではなく、経営や事業の視点にまで踏み込んだ、骨太な切り口にするわけです。
そうすると、深い情報を求めている管理職の方にこそ「これは自分に向けた内容だ」と感じていただける。逆に、担当者向けのわかりやすいテーマばかりを並べると、管理職の方には響きません。この設計こそが、管理職比率の高さにつながっているのだと考えています。
つまずいた第2回、復活した第3回 ── 成果を分けた「熱量」と「こだわり」
─ ここまで順調に見えますが、一度つまずいた回もあったと伺いました。
小畑氏: はい、第2回で大きく数字を落としてしまいました。ちょうど社内の全社総会プロジェクトのマネージャーも兼ねていて、非常に忙しい時期でした。そちらにこだわりすぎてしまい、オンラインカンファレンスに十分な熱量を注げなかったのです。集客は、第1回からほぼ半減し、650〜700名ほどまで落ち込みました。ランディングページも「ほぼ変えなくていい」と、いわば使い回しで済ませてしまった。あとで深く反省し、自戒を込めて、社内にもその思いを書き残したほどです。
─ 何が、明暗を分けたのだと振り返っていますか。
小畑氏: 突き詰めると、主催である私自身の熱量と、こだわりの差です。第2回は「まあ、この共催先なら70名は行きそうだから、いいか」と、最後の一手を抜いてしまった。実は、「主催の熱意・熱量がすべてを左右する」というのは、もともとFanGrowthから繰り返し言われていたことなんです。頭ではわかっていたつもりでしたが、第2回で、それを痛いほど実感しました。
─ 第3回では、どのように立て直したのでしょうか。
小畑氏: 先ほどの教えには続きがあって、「主催がこだわるほど、共催してくださる各社の動きまで変わる」のだ、と。だからこそ第3回は、第2回で抜いてしまった一手を、今度こそやり切りました。成果を分けるのは、結局その“やるべき一手”をやり切れるかどうかなのです。
具体的には、開催直前まで、共催各社へ私自身が「あと1本、メルマガ集客いただけませんか」「一緒に100名を目指しましょう」と連絡を重ねる。さらに、各社が告知しやすいよう、おすすめセッションの紹介文もこちらで用意してお渡しする。すると、共催各社の動きも目に見えて変わりました。「もう一通メルマガを送りますね」と応えてくださる。
こうした積み上げがあるかどうかで、全体の数字は大きく変わります。結果として第3回はしっかり回復し、再び右肩上がりに戻せました。
優秀なフリーランスを束ねる体制と、クリエイティブへのこだわり
─ どのような体制で、オンラインカンファレンスを運営されているのでしょうか。
小畑氏: 正社員は、決して多くありません。むしろ、クリエイティブや当日の進行といった部分の多くを、優秀な業務委託やフリーランスの方々にお任せしています。社内で進行管理を担うメンバーがいて、運営は私と、もう一人のディレクター。その体制で、共催を含めれば2,000名以上が集まるオンラインカンファレンスを動かしています。優秀な外部の方に思い切ってお任せすれば、少人数でも十分に大きな成果を出せる。これは、やってみて強く実感していることです。
─ クリエイティブには、相当こだわられていると伺いました。
小畑氏: はい、とくにバナーには徹底的にこだわります。サムネイルの制作だけで、1ヶ月ほどかけることもあります。よくあるカンファレンスのバナーは、登壇者の証明写真のような正面カットに、長いタイトルを詰め込んだものが多い。私はそれが、どうにもつまらなく感じていました。ですから、登壇者が話している姿を斜め前から切り抜いて、いままさに動き出しそうな一瞬を使う。AIの画像編集ツールなども活用しています。こうした見せ方が、一種の「ブレイクスルー」になりました。最近は、同じようなスタイルのバナーをあちこちで見かけるようになりましたが、その流れをつくったのは私たちだと、ひそかに自負しています。
─ ここまで伺うと、多くを自社でこなされている印象です。FanGrowthとの役割分担は、どうなっているのでしょうか。
小畑氏: そこは、はっきり分かれています。私が得意なのは、訴求やクリエイティブ、そして全体の大枠を描くこと。逆に、カンファレンス全体のコンセプトや切り口、セッションのタイトルづけは、正直、得意ではありません。その苦手な部分を、FanGrowthがぴたりと埋めてくれる。むしろ、そこをお任せできるからこそ、私たちは自分たちの得意なクリエイティブや当日の運営に、時間とこだわりを集中できるのです。自社の強みと、FanGrowthの設計力。この補完関係が、バチッとはまった感覚があります。大事なのは、すべてを自前で抱え込まないこと。得意なところは自社で磨き込み、足りないところは外部の力を借りる。この役割分担こそが、少人数でも成果を出し続けられる理由なのだと考えています。
商談を生む仕組み ── 事前フォローと、普段出会えない層との接点
─ 集客ができても、それが商談につながるかは別の問題だと思います。そこはいかがでしょうか。
小畑氏: おっしゃるとおりで、集客と商談は、まったくの別物です。ただ、前回のオンラインカンファレンスでは、商談化率を4.5%まで持っていけました。その鍵になったのが、開催前の「事前フォロー」です。
─ 事前フォローとは、どのような取り組みなのでしょうか。
小畑氏: ウェビナーにご登録いただいた方へ、開催前に「ご登録ありがとうございます」と一本お電話を入れるのです。突然の営業電話とは違い、こちらには「カンファレンスに申し込んでくださった」という文脈がある。だから、相手の方も覚えていてくださる。そのお礼をお伝えする流れで、「当日はお伝えしきれないこともあるので、ぜひ別途お話しさせてください」とお声がけすると、案外すんなりとアポイントが取れるのです。もともとはオフラインのイベントでリマインド目的に使われていた手法ですが、オンラインに転用してみたら、想定以上に効いたのです。
─ カンファレンスを通じて、どのような層と接点が持てているのでしょうか。
小畑氏: ふだんの自社の施策では、まず出会えない層です。通常の営業ではまず接点を持てないような、責任者クラスの方とのアポイントが、すっと取れることもあります。そうした方々と、しかも課題感を持った状態で会える。これは本当に大きいと感じています。
─ そうした接点は、実際の事業成果にもつながっているのでしょうか。
小畑氏: はい。商談から受注までは1ヶ月半ほどのリードタイムがかかりますが、着実に積み上がっています。なかには、オンラインカンファレンスに参加された方が、のちに当社サービスをご利用くださり、さらに次回開催のスポンサーにまでなってくださった、という例もありました。集客が、めぐりめぐって事業の成果に返ってくる。その手応えを、確かに感じています。
FanGrowthに感じる価値と、これからのチャレンジ
─ 改めて、FanGrowthに感じている価値とは、どのようなものでしょうか。
小畑氏: 一番は、自社にまったく経験のない領域を、抽象的な戦略から現場の実務まで、一貫して持っていることです。しかも、毎回ゼロから考えるのではなく、これまでの数多くの成功パターン、いわば“勝ち筋”を持ち込んで、何度でも再現してくれる。オンラインカンファレンスの成功要因をここまで言語化できる存在は、マーケティング業界のなかでも、そう多くありません。ここが、最大の価値だと感じています。
─ それでも、いずれは自社内で完結させたい、とは考えないのでしょうか。
小畑氏: そこは、正直なところ、あまり考えていません。カンファレンスは、あくまで事業全体のなかの一施策です。それを隅々まで自社で抱え込もうとすると、どうしても回りきりませんし、施策のひとつひとつに人を貼り付けるやり方では、オペレーションが組めません。
それに、私たちのように社内にこの領域の専門人材がいなくても、FanGrowthが知見と“型”を持ち込んでくれるからこそ、成果に近づける。裏を返せば、担当者が専門家である必要はない、ということです。社内の人間は、自分が最もレバレッジを効かせられるところに集中すればいい。そのほうが、ずっと合理的だと考えています。
─ 最後に、これから挑戦したいことを教えてください。
小畑氏: いま一番楽しみにしているのは、オンラインとオフラインの融合です。単にオフラインのイベントを撮影してオンラインで流すのではなく、もっと両者をクロスさせたところに、新しいブレイクスルーがあるはずだと感じています。そこに挑んでいきたいですね。
会社概要
社名 | 株式会社TWOSTONE AIvita |
代表者 | 代表取締役CEO 酒井 克明 |
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