株式会社DGフィナンシャルテクノロジー

株式会社DGフィナンシャルテクノロジーは、デジタルガレージグループの決済事業を手掛ける子会社で、決済代行事業者として、オンライン・オフライン双方の多様な決済手段を一括提供しています。創業以来無事故の堅牢なセキュリティと、導入後の手厚いサポート体制を強みに、業界大手の一角として厚い信頼を集めています。

同社は近年、競争環境の変化に伴い、自ら新規顧客を開拓する「攻め」のマーケティング体制への転換を決断しました。その中核施策としてウェビナーに着手しましたが、立ち上げ期における知見やリソースの確保が課題となっていました。

そこで「FanGrowth」とウェビナーBPOによる伴走支援を導入。戦略的な「共催ウェビナー」へのシフトや、ツール活用による運用プロセスの自動化を推進しました。その結果、集客数は導入当初の約10倍へ成長し、インサイドセールスと連携した質の高いリード獲得モデルも確立されています。

今回は、インバウンド営業部 マーケティンググループの堀井様と武原様に、組織立ち上げの背景やFanGrowth活用の成果について詳しくお話を伺いました。

堀井氏: 株式会社DGフィナンシャルテクノロジー（以下、DGFT）は、業界大手3社の一角を占める決済代行会社です。オンライン・オフライン双方の多様な決済手段を一括提供しています。 強みは、創業以来、一度も弊社による情報漏洩が発生していない堅牢な「セキュリティ」と、契約後のフェーズに特化した専門チームによる「手厚いサポート」です。一人の担当者がすべてを抱え込まず、導入後もきめ細かく支援できる体制は、エンジニアをはじめ、多くのご担当者様からも高く評価されています。

堀井氏:  昨年、DGFT単体として初めてマーケティングチームが発足しました。私は営業職からの異動で、知識ゼロからのスタートでした。複雑な決済商材を熟知する営業出身の私と、マーケティング知見を持つ上長の2名体制で、「何もない」状態から立ち上げを行いました。

武原氏: 私は2025年5月に入社しました。前職でのマーケティング経験を活かし、現在は堀井と共に企画・実行を推進しています。

堀井氏: 競争の激化により、「待ち」の姿勢だけでは選ばれ続けることが難しくなったからです。 これまでは親会社経由や指名検索での流入が中心でしたが、今後の事業成長には、自ら市場へアプローチし新規顧客を開拓する力が不可欠です。そうした危機感から、組織として「待ち」から「攻め」へシフトする必要がありました。

堀井氏: BtoBマーケティングを内製化する上で、まずは「リード獲得数（量）の担保」と、顧客に自社を想起してもらうための「ブランディング（種まき）」の両立が必要でした。

以前からメルマガやSNSなどは少し試していましたが、期待したようなインパクトは得られていませんでした。そこで、一度に多くの顧客接点を作れ、かつ自社の知見を発信できる施策として、ウェビナーが最適ではないかという結論に至りました。

堀井氏: 私たちにはセミナー開催の経験もノウハウも全くありませんでした。そのため、単なる「配信ツール」を探すのではなく、「セミナー施策を丸ごと立ち上げてくれるパートナーはいないか」という視点で探していました。

その中で出会ったのがFanGrowthです。ツールとしての機能はもちろんですが、何より立ち上げから運用まで伴走してくれるBPO（支援）体制があったことが、導入の最大の決め手となりました。

堀井氏: リストの整備は立ち上げ期で最も骨が折れる作業でした。歴史が長い会社ゆえに、顧客情報は各部署に溜め込まれて散在しており、全社的に統合されたデータベースが存在しなかったのです。社内では「存在を知らないものは無いもの」とされてしまう状況でした。

そこで私は、新卒時代から培ってきた社内ネットワークを頼りに、すべての部署を足で回ることにしました。「何かリストを持っていないですか？」「昔の名刺データが眠っていませんか？」と、一人ひとりのデスクに行って話しかけ、情報を拾い集めていきました。スマートなマーケティングとは程遠い、本当に泥臭い作業の積み重ねで、なんとか初期の配信リストを構築しました。

堀井氏: はい。まずは「やってみよう」という勢いで自社主催から始めました。しかし、現実は甘くありませんでした。

それだけ苦労してリストを集めたにも関わらず、ひどい時は集客数が一桁、8名や9名という回もあったのです。社内にあるリストへの配信だけでは、どうしても既存のお客様や過去に関接点があった層が中心になってしまい、私たちが目指していた「新規顧客の獲得」には限界があることを痛感させられました。

堀井氏: FanGrowthの担当者の方からの「新規獲得を目指すなら、共催ウェビナーに切り替えるべきだ」というアドバイスが最大の転機でした。それだけでなく、タイトルの付け方やテーマ設定についても、「もっとDGFTさんの色を出したほうがいい」と具体的な改善案をいただき、実行に移しました。

その結果、あれほど苦しんでいた集客数が、現在では平均して100名規模、多い時で110名ほどを集められるようになりました。

以前の一桁時代を知っている身からすると、信じられないような光景です。戦略を変えたことで、約10倍以上のV字回復を実現できたと確信しています。

堀井氏:  特に大きな成果を上げたのが、「内定式」にかかる経費精算や送金をテーマにしたウェビナーです。 そもそも決済システムという商材は、ECサイト構築などの「後工程」にあたるため、導入検討がプロジェクトの最終盤になりがちです。そのため、マーケティング段階で早期にリードを獲得し、商談につなげることが構造的に難しいという課題がありました。

堀井氏: きっかけは、インサイドセールス（IS）チームとの何気ない会話でした。私たちはISと毎日連携し、週に一度は「最近どんな問い合わせが多いか」を共有し合っています。 その中でISメンバーから、「この時期になると、内定者の交通費精算や送金に関する問い合わせが増える」という現場の肌感覚が共有されたのです。

「それなら、機能（決済）を売り込むのではなく、内定式という"業務課題（モーメント）"に特化した解決策を提示すれば、需要を取り込めるのではないか」。そう考えて企画化したところ、大きな反響がありました。 通常ならスルーされてしまう層に対しても、「今まさに困っている課題」にフォーカスすることで、検討フェーズの手前で接点を持てると実証できた。これは私たちにとって大きな発見でした。

堀井氏: プロダクトに関しては、工数削減の効果が非常に大きく、まさに私たちの「手」となって動いてくれています。 特に助かっているのが、「アンケートに回答した方にだけ、特典資料を自動送付する」というメール機能です。以前は、ウェビナー終了後にアンケート回答者のリストを目視で抽出し、一人ひとりにメールを送るという単純作業を手動で行っていました。それが今では完全に自動化され、手作業の時間はゼロになりました。その分、本来注力すべき企画や戦略立案に脳のリソースを使えるようになったのは大きな変化です。

堀井氏: 社内だけに閉じていると気付けない「トレンド情報」の提供源として重宝しています。 例えば、中国系決済サービスの取り扱いを開始した際、単に機能を紹介するのではなく、「インバウンド需要の回復」や「越境EC」といった市場トレンドと絡めた見せ方を提案いただきました。弊社の商材は多岐にわたり複雑なのですが、FanGrowthの皆さんは商材を深く理解した上で、「今の世の中なら、この切り口が刺さる」という具体的なアドバイスをくださるので非常に助かっています。

武原氏: 私は、施策に迷った時の「羅針盤」のような存在だと感じています。 社内のメンバーだけで新しい企画を議論していると、アイデアが広がりすぎて収拾がつかなくなったり、いつの間にか本来の目的を見失ってしまったりすることがあります。 そうした時に相談すると、「その施策は、今回のターゲットや目的からズレていませんか？」と、冷静な第三者の視点で軌道修正をしてくださいます。自分たちの独りよがりにならず、最短距離で成果に向かうためのガイド役として、なくてはならないパートナーです。

堀井氏: 大きな目標として掲げているのが、DGグループ横断での「大規模カンファレンス」の開催です。 これまではDGFT単体での活動が中心でしたが、今後はグループ全体のソリューション（ECサイト構築から決済、集客、マーケティングまで）を一気通貫でアピールする場を作ることで、ブランディングをより一層強化していきたいと考えています。多くの企業を巻き込んだ大規模なイベントを取り仕切れるようになることが、私たちチームの一つの到達点だと捉えています。

堀井氏: ウェビナーを「やりっぱなし」にせず、蓄積してきたコンテンツを資産として有効活用したいという思いがあります。 具体的には、過去のウェビナーをアーカイブ化し、オンデマンド配信などを通じてナーチャリング（顧客育成）コンテンツとして活用する構想です。弊社の商材は非常に複雑で、一度の説明だけでは理解しきれない部分も多々あります。これらを「コンテンツのハブ」として整備し、お客様がいつでも情報を得られる環境を作ることで、商談前の理解度を深めていきたいですね。