CASE STUDY
2026.08.18
ROAS平均530%、工数は半分。共催ウェビナーを主力チャネルに育てたフロンティアのFanGrowth導入事例
フロンティア株式会社
導入の背景
- 発注権限のある部署すべてが対象になるため、どのテーマとターゲティングで届ければ集客できるのかを、一つずつ企画を試しながら探っていた
- セミナーは自社開催が中心で、既存の接点がある相手に限られ、新規リードの獲得につながりにくかった
- 自社単独でウェビナーを企画・集客・運営していた頃は、予算以上に人手と時間の制約が大きく、回数をこなすことが難しかった
導入後の効果
- FanGrowthがテーマの軸と親和性の高い共催先を提案してくれるようになり、1回あたりの集客数は最大500名程度まで伸びた
- ウェビナー経由で月に約500〜1,000件のリードを獲得できるようになり、ROASは平均530%を記録した
- 運営の工数は従来の半分程度まで減り、月3〜4回のペースで安定して実施しながら、企画の質とリードのフォローに注力できるようになった
フロンティア株式会社が運営する「Ready Crew（レディクル）」は、最適な外注先を相談ベースで無料紹介するビジネスマッチングサービスです。発注要件が曖昧なケースでも、コンシェルジュが壁打ちの相手になってスコープやスケジュールを一緒に設計し、価格・実績・体制・相性といった「比較軸」をそろえて候補を厳選します。利用社数は直近で6万社を超え、ベンチャーから大手まで、業種も発注の内容も幅広い顧客層を抱えています。
その幅広さは、マーケティングにとっては難しさでもありました。発注権限のある部署すべてが対象になるため、「誰に、どのテーマで届けるか」の基準は、一つずつ企画を試しながら探している状態でした。オフラインのセミナーは自社開催が中心で、来場するのは既存の接点がある相手に限られます。さらに高い成長目標が掲げられるなか、オフライン施策を推していた当の担当者が、FanGrowthの導入を提案します。企画の質や集客の工夫しだいで成果が変わるウェビナーに伸びしろを見ていた部門責任者がこれを受け、導入に至りました。現在は月3〜4回のペースで主催・共催ウェビナーを実施し、月に約500〜1,000件のリードを獲得する基盤ができました。
今回は、フロンティア株式会社の岩田 貴幸様、長野 剛志様、佐久間 麻未様に、テーマの軸をどう定めたのか、共催によって集客とリードの質がどう変わったのか、そして運営の工数をどう空けて何に振り向けたのかについてお聞きしました。
ビジネスマッチング「Ready Crew」を支える、マーケティング体制
ー まずは、御社の事業内容とミッションについて教えてください。
岩田氏: フロンティア株式会社が運営する「Ready Crew」は、最適な外注先を相談ベースで無料紹介するビジネスマッチングサービスです。法人間のマッチングを中心に、要件だけでなく相性まで見て候補を厳選しているところが特徴です。
ビジネスマッチングでは、発注要件が曖昧なケースがよくあります。また、AI検索だけでは外注先の実際の実力や経験値、現場の口コミといった「生の情報」は把握できません。そこは傾聴力に優れたコンシェルジュが壁打ちの相手になってKPIを言語化し、必要なスコープとスケジュールを一緒に設計します。そのうえで、価格や実績、体制、相性に加え、実際の経験値や他社からの評価といった「AI検索では見えない情報」も含めた比較軸をそろえて、最適な候補を発注企業様にご提示する形です。
利用社数は直近で6万社を超え、ベンチャーから大手まで、業種も発注の内容も幅広くご利用いただいています。
ー お三方ご自身のキャリアと、現在の役割についてお聞かせください。
岩田氏:私は2025年にフロンティアへ参画し、マーケティング部の部長を務めています。発注領域と受注領域という2軸に対して、戦略立案から戦術の企画、部門のマネジメントまでを担当しています。指標として見ているのは、マーケティング起因のリードから、その先の受注・売上までです。
長野氏:私はマーケティング部でウェビナーをはじめとしたリードジェネレーション施策の運用を担当しています。獲得したリードをインサイドセールスへ引き渡すところまで、一貫して見ている形です。ミッションは「安定したリード供給体制の構築」で、KPIは各施策からのリード獲得数と、その後の商談獲得です。
佐久間氏:私はレディクルのコンシェルジュを経験したのち、マーケティング部で岩田の下でイベントマーケティングに移りました。扱っていたのは主にオフラインのイベントです。この時、FanGrowthの導入を岩田に提案したのも私でした。現在はインサイドセールス本部の課長として、ウェビナー経由で獲得したリードへのフォローコールを見ており、KPIは商談獲得を追っています。
自社開催では届く相手が限られ、幅広いターゲットに響くテーマを探していた
ー FanGrowthを導入される前、ウェビナーやセミナーの施策はどのような状況でしたか。
岩田氏:私が参画する前の話になりますが、マーケティングチャネルとしてウェビナーもセミナーも実施していた時期があります。ウェビナーについては、別のツールを使って実施していましたが、企画の品質と集客の方法に課題がありました。集客数も企画にかけられるリソースも限られており、実施数には上限がある。ROIの観点で投下コストに釣り合わず、ほぼ休止していた状態です。
一方で、来場者とのグリップや高い商談獲得率、さらにコミュニティ化まで狙って、自社オフィスでオフラインのセミナーを自社開催する体制が続いていました。ただ、ここにもメリット・デメリットの両面があったと思います。
ー 佐久間さんが担当されていたセミナーでは、集客にどのような制約がありましたか。
佐久間氏:基本的に自社開催で、共催ではありませんでした。そのため、来場されるのは既存の接点がある方が中心で、新規リードの獲得にはつながりにくい状況でした。
ー 発注権限のある部署はどこでもお客様になりうるなかで、ターゲットとテーマはどう決めていたのでしょうか。
佐久間氏:発注案件が多い層を狙うことになるので、対象はどうしても広くなります。マーケティング部門で制作やプロモーション、動画を発注される方もいらっしゃいますし、DX推進で来られる方、採用の領域の方もいらっしゃる。当時は、その全員が対象でした。
領域がばらばらだと、全体に共通して響くテーマを立てるのが難しくなります。どのテーマを掲げ、どのようなワードで訴求すれば集客につながるのか、その基準を持てていませんでした。FanGrowthとご一緒するまでは、一つずつ企画を試しながら、反応のある切り口を探していく進め方でした。
高い成長目標を追うなかで、自社では届かない相手に会うために、共催ウェビナーへ
ー もともとオフライン志向だった佐久間さんが、共催のウェビナーに目を向けたきっかけは何だったのでしょうか。
佐久間氏:オフラインは記憶に残りますし、より密に話せます。私自身オフラインが好きな方だったので、岩田にもずっと「オフラインがいいです」と言っていました。
当初はコミュニティ化のような狙いもあったのですが、KPIがリード獲得と商談獲得に定まってから、見方が変わっていきました。自社開催だと、こちらから声をかけられる範囲の方しか集まりません。共催であれば、共催先とつながっている方にも届きますし、先方のリード獲得にもつながります。届く相手が限られていた状況を変えられるのは、そこだと考えるようになりました。
ー 岩田さんは、ウェビナーというチャネルをどう見ていましたか。
岩田氏:事業のグロースは年間240%まで来ていましたが、マーケティングはその源泉になる部門ですので、さらに高い成長目標が掲げられていました。その成長を広告だけで追うとなると、どうしても頭打ちになります。広告の中で効率を上げる努力も必要ですが、単価も上がってきており、それだけでは伸ばしきれません。
一方でウェビナーは、やり方によって企画の質がリードの品質を変えますし、集客も工夫できる。ここに伸びしろがあると考えていました。
ー オフライン中心だった体制からオンラインへ寄せることに、迷いはありませんでしたか。
岩田氏:その迷いはありました。現場で実際にお会いすること、営業が立ち話をする機会、従来のセミナーにあった事前・事後のフォロー。そういったものは、オンラインではしづらいのではないかと考えていました。
ただ、おそらく量が質を上回ってくるだろうと考えました。加えて、ウェビナーには映像や体験という独自の伝え方があります。それを当社のインサイドセールスであれば事後フォローや商談促進時にも活かせるのではないか、という見立てがありました。
ー その見立ては、どこから来ていたのでしょうか。
岩田氏:私は長年、SaaSやBtoBサービスでウェビナーに限らずマーケティングチャネルを運営してきました。その経験から、商談獲得も3%から5%程度は期待できるという感覚がありました。また、もし数値が落ち込んだとしても、企画の質を上げて量も増やせば、最終的には改善はできるだろうと考えていました。
決め手は、テーマの軸から共催先までFanGrowthが引っ張ってくれること
ー 佐久間さんがFanGrowthを知ってから、導入を相談するまではどのような流れだったのでしょうか。
佐久間氏:実は、最初からご一緒するつもりだったわけではありません。共催ウェビナーのことをまず知りたくて、FanGrowth主催のウェビナーに何度か参加していました。。当時はまだ岩田が入社する前で、本当に未知の状態でしたので、まずは見て覚えるところから始めていました。
予算の面でもすぐにお声がけできる状況ではなかったので、まずは学ばせていただいて自分たちでやってみる、それでうまくいかなければぜひご一緒させてください、と申し上げるつもりでいました。
そう考えていたのですが、打ち合わせでプレゼンをしていただき、これはやりたいと強く思いました。最終的には、私から岩田に相談する形になりました。
ー 岩田さんは、その相談をどう受け止められたのでしょうか。
岩田氏:実は私自身、前々職でもFanGrowthを使っていて、当時から成果が出ていました。そのため佐久間から相談を受けたときも、集客予算をウェビナーに振り向けても十分に見合うだろう、という感触を持っていました。
ー FanGrowth導入の決め手はどこにあったのでしょうか。
岩田氏:もう知識量だなと思っています。
どのテーマで届けるべきか、自分たちだけでは決めきれずにいました。それが打ち合わせの際に、「じゃあDXという文脈で」という視点をいただいたんです。最初は本当に集まるのかと思いましたが、当社のサービスを理解したうえで、過去のご事例をもとに「まず軸を作りましょう。そこを踏まえて、こういう層に転換していきましょう」とご提案いただきました。自分だけではおそらく勇気が出なかった判断に、踏み込むことができました。
ー 長野さんは、運用の立場からはいかがでしょうか。
長野氏:決め手は「工数削減」への期待と「共催の容易さ」でした。
過去に自社単独でウェビナーを企画・集客・運営していた頃を考えると、準備に膨大なリソースを取られてしまい、回数をこなすことが物理的に困難なケースもありました。予算の制約もありましたが、それ以上に人手と時間の問題が大きかったです。
その点、FanGrowthでは親和性の高い企業を見つけてきてくださり、しかも先方とのやり取りまで済ませたうえでパスしていただけます。企画の軸だけがあっても、その軸に合う相手が見つからなければ実行には移せません。共催先探しを引き受けていただけるので、実施の回数を落とさずに進められます。
もう一つありがたいのが、ウェビナーのターゲットと、その後のトークテーマまで落とし込んでいただけることです。企画は時間をかけようと思えばいくらでもかけられる領域で、以前はテーマを詰める作業にリソースを取られていました。ゼロから考えるのではなく、練られた案をもとに議論を始められる。ここは工数の面でも、企画の質を上げる面でも助かっています。
ー 共催先との相性は、どう見極めているのでしょうか。
佐久間氏:共催先によって、どこが商談獲得につながるのかは変わってきます。ただ、それを社内だけで判断するのは難しいところがありました。
具体的な例を挙げると、顧客層がフリーランスの方中心というイメージを持っていた企業様が、共催先の候補に挙がったことがありました。当社が探しているのは法人の発注担当の方ですので、ご一緒しても案件につながらないのではないかと考え、お断りしようかと思っていました。
それがFanGrowthのコンサルタントから「こういう部分をちゃんと握れば問題ない」と、事前にすり合わせておくべき点を助言いただいて実施したところ、成果が出て、今は何度もご一緒する関係になっています。
共催で集客が伸び、インサイドセールスの現場まで変わった
ー 御社では、各マーケティングチャネルをROASで評価されていると伺いました。
岩田氏:会社として、数字をきちんと追っていくという文化があります。マーケティングに限らず、コンシェルジュもフロントセールスも同様です。その中でマーケティング部門は営業に近い組織として位置づけられており、効果を見ていくという意思は特に強いです。
私が参画した当時は、獲得リード数を中心に見ていました。そこから徐々に、受注・売上といった後半のファネルまで指標が動いてきているという流れです。
ー リードの内訳は、どのように変わってきたのでしょうか。
長野氏:以前はWeb広告やサイト経由の問い合わせが大半でしたが、現在はウェビナー経由のリードが一定の割合を占めるようになりました。なかでも効いているのが共催です。
登壇が自社だけ、あるいは2社程度だと100名前後になりますが、共催でシナジーが生まれると500名程度まで集まることもあります。企業同士の掛け合わせによって、集客の規模そのものが変わりました。
ー 現在の実施ペースと、そこから得られている成果を教えてください。
長野氏:月3〜4回ほどで、安定して主催・共催のウェビナーを実施できています。
その結果、リードは月に約500〜1,000件を獲得できる基盤ができました。ROASでいくと平均で530%です。
岩田氏:全体で見ても、いまやウェビナーやカンファレンス経由が主力になってきています。展示会は出展の規模が大きいので別で見ているのですが、それを除いた月間の獲得リード数のうち、3分の2弱ほどを占めるところまで来ました。ウェビナーは一度ほぼ休止していたチャネルですので、ここまで伸びたことは本当に目覚ましいと感じています。
ー 実際にコールをされていて、ウェビナー経由のリードはいかがですか。
佐久間氏:当社のサービスは、何をやっている会社なのかが一言では伝わりにくいところがあります。反応の薄いリストにかけると、どうお伝えすればいいのか悩むことになります。
その点、ウェビナー経由のリードは違います。ウェビナーの内容やアンケートの回答から、その方が何に困っているのかが具体的に分かるんです。何をお伝えすべきかが決まった状態でお電話できるので、話が早いです。
ウェビナーリストはコールをするのが本当に楽しいです。メンバーも楽しみにしながらかけています。
工数は従来の半分に。空いた時間を企画の質に振り向けた
ー FanGrowthの支援を受けるようになって、ウェビナー運営はどう変わりましたか。
長野氏:体感としては、従来の半分程度のリソースでウェビナーを開催できるようになっていると思います。自社だけで一から作ることを想像すると、半分は確実に削減されていると感じます。
削減できているのは、共催社とのコミュニケーションと、共催社別の集客実績の集計、その結果の共有といったといったオペレーションの部分です。こうした作業を手放せるので、企画とリードのフォローに人手を寄せられています。
ー 数字に表れない部分では、FanGrowth導入前後でどのような変化がありましたか。
長野氏:最も大きいのは「属人化の解消」と「チームのノウハウ蓄積」です。
これまでは「誰かの人脈」などに頼って共催先を探すこともありました。やはり属人化ですので、そこが解消されたことは強く実感しています。FanGrowthというプラットフォームがあることで、全員が同じ情報を同じルートで把握できます。ツール上で過去のデータや他社の実績が可視化されるので、それを根拠に企画から実行までをつなげられるようになりました。
共催先探しは、自社だけで行うとすれば相当な労力がかかる領域です。だからこそ、そこで得た知見が個人ではなくチームに残ることに意味があります。インサイドセールスに提供できるリードも増えましたので、施策の価値を社内に示しやすくなりました。
ー FanGrowthにより空いた時間は、どこに使っていますか。
岩田氏:企画を最後までこだわるところに使っています。ターゲットが多岐にわたるからこそ、1つひとつのメッセージについて、ペインを絞って考えるようにしています。同じDXというテーマでも、製造業の方に向けるのか、採用の領域の方に向けるのかで、響く切り口は変わりますので。
ウェビナーを「新規リード獲得の場」で終わらせない
ー 運用の立場から、ウェビナーをどこまで持っていきたいと考えられていますか。
長野氏:リード獲得の面では、すでに主力のチャネルになりました。ただ、ウェビナーの役割はそれだけではないと考えています。「新規リード獲得の場」で終わらせず、既存リードの検討フェーズを引き上げるところまで、施策の主軸として育てていきたいです。
ー インサイドセールスの立場からはいかがでしょうか。
佐久間氏:ISでも今、ウェビナーが本当にメインの施策になっています。リードの質も、その後の商談の内容も良いので、展示会と同じように大きな1つの施策として位置づけていけると嬉しく思います。
ー 最後に、ウェビナーにどのような役割を持たせていきたいとお考えですか。
岩田氏:ウェビナーの反応は、他の施策の判断材料にもなっています。アンケートに表れた課題感を、別のホワイトペーパーの企画に活かしています。製造業向けの企画も手応えがあって、夏ごろにまた実施したいという話が出ていますし、製造業系の方が集まる展示会に出てもいいかもしれない、という案も検討しています。
もう一つは、ビジネスマッチングという新しいカテゴリーの認知づくりです。まだ多くの方の頭にない概念ですので、要件が固まっていない段階でも相談できる場があると知っていただくところから、ウェビナーで広げていきたいと考えています。
会社概要
社名 | フロンティア株式会社 |
代表者 | 代表取締役社長 高橋 政裕 |
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