CASE STUDY
2026.09.16
ノウハウゼロから半年でリード1,751件、商談70件・受注も発生！二人三脚でウェビナーを立ち上げたネオキャリアのFanGrowth導入事例
株式会社ネオキャリア
導入の背景
- 「正社員のテレアポをゼロにする」というビジョンを掲げていたが、インバウンドで獲得できているリード数が足りていなかった
- 他社と合同で開く「共催ウェビナー」のノウハウが社内になく、企画づくりから相手企業への声かけまでを一から立ち上げる状況だった
- 前例のない取り組みで、登壇する事業部との資料・台本の分担や進行の段取りを、毎回一つずつ取り決めていく必要があった
導入後の効果
- 半年間で新規リードを1,751件獲得して目標1,540件に対する達成率は約114%となり、そこから商談70件・受注も発生した
- 導入初月が計画を下回ったときもFanGrowthからリカバリー策の提案を受け、当初の想定どおりの数値まで復活できた
- 資料の作り方や進行が型になって登壇者も固定され、ウェビナーの運営が仕組み化できた
株式会社ネオキャリアは、人材に関するサービスを幅広く展開する企業です。求人広告の代理店として新卒・中途・アルバイト・派遣の採用を支援するほか、人材紹介や人材派遣も手がけ、「人を採用することで企業の成長を支援する」ことを事業の軸に据えています。採用担当者向けの情報サイト「みんなの採用部」を運営し、そこから寄せられる問い合わせを各事業部の商談へとつなげてきました。
同社のマーケティングは、みんなの採用部に寄せられる問い合わせを各事業部の商談へとつなげ、インバウンドでのリード獲得を担ってきました。ただ、事業の成長に見合う商談数を積み上げるには、この主力に並ぶ入り口を増やす必要がありました。
検索結果にAIの回答が表示されるなど、検索を取り巻く環境も変わりつつある時期です。次の一手を探して情報を集めていたところへ届いたのが、FanGrowthからのフォーム営業でした。ウェビナーはリード獲得の手法として有効だと見ていましたが、複数の企業が一緒に開催する共催ウェビナーという選択肢を知ったのは、この1通がきっかけです。
企画から集客、当日の資料づくりまでを自分の手で動かせるため、自分次第で結果を変えられる施策だと考えます。共催のノウハウは社内にありません。伴走を前提に支援サービスを比較し、成果が出るかどうかの不安を抱えたまま、自ら稟議を上げての導入でした。
今回は、株式会社ネオキャリア マーケティング本部 メディアマーケティング部インサイドセールスグループ マネージャー 寅本 拓様にお話を伺いました。たった1人で始めた共催ウェビナーが半年で目標を上回り、受注まで届いた道のり、初月の落ち込みをどう立て直したか、そして自ら責任を持って進めた施策が何をもたらしたかについてお聞きしました。
人材サービスを幅広く展開するネオキャリアと、寅本氏が担う役割
ー まずは、御社の事業内容とミッションについて教えてください。
寅本氏: ネオキャリアは、人材に関するサービスを幅広く展開している会社です。求人広告の代理店として新卒・中途・アルバイト・派遣の採用をご支援しながら、新卒・中途の人材紹介、一般事務・介護・エンジニアの人材派遣も手がけています。人を採用することで企業の成長を支援する、というのが事業の軸です。
ー 寅本様ご自身のキャリアと、現在の役割についてお聞かせください。
寅本氏: 2017年に入社し、新卒採用支援メディアの事業部で5年ほど営業をしていました。その後マーケティングへ異動し、「みんなの採用部」という採用担当者向けのメディアを主に担当してきました。ここからサービスのお問い合わせをいただき、各事業部が商談につなげていく形になります。
FanGrowthを導入した当時は、フィールドマーケティングという立場で、みんなの採用部以外からリードを獲得するグループの立ち上げを担当していました。そして今は、新たにインサイドセールスグループを設け、その責任者を務めています。
さらなる事業成長を求めて。限られた選択肢の中で見つけた共催ウェビナー
ー FanGrowthをご検討いただく前、マーケティングはどのような状況だったのでしょうか。
寅本氏: マーケティングとしては、「正社員のテレアポをゼロにする」というビジョンを掲げていました。ただ、当時のインバウンド施策では、これを実現できるだけのリード数を獲得できていませんでした。
ー 具体的には、どのようにリードを獲得されていたのでしょうか。
寅本氏: リードの獲得は、みんなの採用部のSEO対策が主力でした。新規記事を書いてキーワードを取り、そこからお問い合わせをいただく流れです。
ー そこから、次の施策を自ら探し始められています。何がきっかけだったのでしょうか。
寅本氏: 検討していた当時は、検索結果にAIの回答が表示されるようになってきた頃でした。みんなの採用部への流入にも、セッションの減少が見え始めていました。SEOに頼ったままでは、掲げたビジョンには届きません。次に何をするかは決まっていませんでしたが、まずは情報を集め始めました。
ー 打ち手を探す中で、ウェビナー施策にはどのようにたどり着いたのでしょうか。
寅本氏: もともと他社のウェビナーはいくつも見ており、リード獲得の手法として有効そうだという印象を持っていました。そうして情報を集めていた最中に届いたのが、FanGrowthからのフォーム営業です。偶然の1通ではありますが、ちょうど次の一手を決めなければならない時期でした。お話を伺って、複数の企業が一緒に開催する共催ウェビナーという方法があることを知りました。
ー ほかにも選択肢がある中で、なぜ共催ウェビナーだったのでしょうか。
寅本氏: 共催ウェビナーは、成果を左右するテーマの企画も、集客のためのメルマガ配信も、当日の資料作成も、すべて自分でやれます。もし、うまくいかなければ、次の回で打ち手を変えられます。そのため、自分次第で結果を変えられるのは、共催ウェビナーだと考えたからです。
さらに、長くこの会社で営業をしてきたので、どれくらいリードがあればどれくらい商談化するのか、感覚として持っています。登壇を依頼するために事業部と連携するときも、私自身、社内に人脈もあるので進めやすい状況でした。そのため、リードの先の商談、その先の売上まで、コントロールできるなと考えていました。
成果が出るのか、不安はあった。それでも稟議を上げられた決め手
ー 数あるウェビナー支援サービスの中で、なぜFanGrowthだったのでしょうか。
寅本氏: 当時は、共催ウェビナーのノウハウが、社内にまったくない状態でした。私1人で、既存の業務も持っていましたので、一から手探りで進めるのは現実的ではありませんでした。そこで、伴走していただけることを前提に、複数の支援サービスを比較しました。そのうえで一番の理由になったのは、コンサルティングがあるかないかです。当時、コンサルティングまで提供しているサービスは限られていました。
ー とはいえ、共催ウェビナーは初めての施策です。導入を決めるまでに迷いはありませんでしたか。
寅本氏: 正直、迷いはありました。リードが獲得できても、そこから商談・受注に繋げていくのは自分たちです。見込みは立てられますが、そこは、やってみないと分かりません。
ー それでも最後に踏み切れたのは、何が決め手だったのでしょうか。
寅本氏: 他社さんの事例も見せていただきましたが、その通りの数字が出るとは、実は思っていませんでした。不安を抱えたままの判断でしたが、決め手になったのはシミュレーションを出していただけたことです。数字そのものを信じたわけではなく、目指す数字をお互いに共有し、一緒に追いかけてもらえる状態が決め手となりました。
ー ご自身の中で方針が固まったあと、社内の稟議はどのように通されたのでしょうか。
寅本氏: 稟議では、リード獲得単価を論点にしました。弊社には数字を徹底する文化が根づいていますので、施策を横並びで比較できる数字を置くのが早いと考えました。獲得単価であれば、共催ウェビナーは他の施策より低く収まる見込みでした。
稟議で示したのは単価という1点ですが、私が見ているのはリード獲得の先です。獲得したリードの中身はどうだったのか、受注につながったのかというところまで、もちろん考えていました。
初月は目標を下回るスタート。FanGrowthとの二人三脚でリカバリーし、着実に数字を積み上げた
ー 実際に始まってから、想像していた通りに進みましたか。
寅本氏: いえ、正直なところ、立ち上げの時期は思ったより厳しいという感覚でした。
ー そうだったんですね。まずは定量的な面から、数字はどう動いたのでしょうか。
寅本氏:初月は、目標にわずかに届きませんでした。ただ、立ち上げの初月から計画どおりに数字が積み上がるとは考えていませんでした。どこかで埋められる機会を用意しておきたいという話は、担当コンサルタントとも最初から共有していました。
ですので、実際にそうなった時点で、すぐに立て直しの相談ができました。ご提案いただいたリカバリー策は、他社主催のカンファレンスへの登壇です。そこできちんとリードを獲得でき、累計ではシミュレーション通りの水準まで戻せました。
未達時に何で埋めるのかというところは、経験がないと出てこない部分でした。そこを具体的な形で示していただけたことに助けられました。
ー 定性的な面では、どのような状況だったのでしょうか。
寅本氏: 苦労したのは、社内の連携です。共催ウェビナーは毎週1本のペースで進めており、そこに登壇をお願いするのは事業部のマネージャーです。他部署に依頼する形になりますので、資料はマーケティングと事業部のどちらが作るのか、台本は誰が考えるのか、いつまでに何をどう進めるのか。前例のない取り組みでしたので、毎回ゼロから決めていく必要がありました。
それでも、当初考えていたとおり、自分が動けば数字は変えられる施策でしたので、厳しくても続けようと思えました。
ー 登壇いただく事業部の方は、どのように巻き込まれたのでしょうか。
寅本氏: もともと、みんなの採用部で獲得したリードは、各事業部へ渡してきました。各事業部は、こうしたインバウンドリードを、テレアポで獲得する商談よりも受注率が高い、いわゆる「熱い」リードだと捉えてくれていました。
そのため、共催ウェビナーで獲得したリードについても、「マーケティングが渡すものなら熱いよね」と、最初の段階から受け止めてもらえました。これまでの信頼があったからこそ、進められたのだと考えています。
半年でリード1,751件、商談70件、受注も発生。数字を作った定例のすり合わせ
ー 導入してからの半年間で、数字はどのように着地したのでしょうか。
寅本氏: 新規リードの獲得目標は、半年で1,540件でした。そこに対して最終着地が1,751件ですので、達成率でいうと約114%になります。商談化率は4%程度でした。採用領域では、商談化率はなかなか上がりにくい指標です。それでも商談が70件という結果となり、受注も発生することができました。
ー この結果を、率直にどう受け止めていらっしゃいますか。
寅本氏: リード獲得も商談も、想定以上に上がったなという実感があります。ウェビナー経由で獲得できるリードは、潜在的な課題をお持ちの企業様が中心です。課題が顕在化するまでに時間がかかるものだと理解していましたので、この期間で受注まで届いたのは大きかったです。営業がよくつなげてくれたなと感じています。
ー FanGrowthの伴走は、いかがでしたか。
寅本氏: 定例ミーティングでは、シミュレーションの数字を毎回確認してくださっていました。一緒に数を追いかけていただけたことは、本当に心強かったです。目標に責任を持っていただいている、という感触が毎回の定例ミーティングから伝わってきました。
ー 企画づくりは、どのように進められていたのでしょうか。
寅本氏: 企画のノウハウは正直なかったので、立ち上げのころは、担当コンサルタントが出してくれた案であれば一度やってみよう、という進め方でした。定例では企画案を毎回すり合わせ、内容についてのフィードバックを毎回いただいていました。ノウハウがないところから始めても企画の質を保てたのは、この積み重ねがあったからです。
そうして実行を重ねるうちに、どういうテーマなら集客できるのかが見えてきて、今では案を見た段階で自分でも見当がつくようになりました。
ー その中で、大事にされていたポイントはありますか。
寅本氏: 企画で一番重要なのは、どんなテーマを立てるかです。こちらが話したい内容を話しても意味がありません。ですから、市況的に採用のご担当者がどういうことに興味を持つのかを、しっかり考えるようにしていました。その見極めでは、自分が見たいと思えるかどうかも判断材料の1つでした。
弊社は扱っている商材が幅広いので、お客様の困りごとを起点にしても企画が立てられます。とくに母集団形成は、採用のご担当者が抱えやすい課題であり、強みを持つ領域でもあります。母集団で困っていらっしゃる企業様であれば、漏れなく何かをご提供できます。ですから、テーマは最終的にそこへ着地できるように意識していました。
ー 共催先は、どのように決めていらっしゃったのでしょうか。
寅本氏: 共催先については、担当コンサルタントが候補を挙げ、相手への声かけまで進めてくださいました。提案されたところは、こちらの要望に沿った企業様がほとんどでした。声かけは手間のかかるものですので、そこまでFanGrowthが担ってくれたのは助かりました。
立ち上げ当初にFanGrowthがなくて、自分で相手を探して企画も練って、という状態だったら、絶対に回っていなかったと感じています。
ー ほかに、FanGrowthのメリットとして感じているところはありますか。
寅本氏: ユーザー同士の交流会です。勉強会や交流会といった場を用意していただけるので、他社のマーケティングの方とつながる機会になりました。こうした接点は、自分で取ろうとすると難しいところですので、非常にありがたかったです。
1人での立ち上げから、分担して回す運営へ。型にして社内に残したノウハウ
ー 改めて、今回の取り組みはいかがでしたか。
寅本氏: この規模のサービスを、稟議を上げて導入するのは初めてでした。入れたのは自分ですから、費用対効果を出さないといけないという責任感は、当然ありました。誰かの指示で動くわけではありません。自分の責任で進めるという経験は、怖くもあり、楽しくもあるものでした。
結果として、1人でほかの業務も抱えたまま、共催ウェビナーを毎週1本のペースで続けられました。これは、FanGrowthのコンサルティングに入っていただけたからだと考えています。
ー 半年のコンサルティング期間を終えてからは、体制はどうなったのでしょうか。
寅本氏: 私たちのチームの人員配置も変わりました。今ではメンバーが3人ほど増えています。
ー ウェビナーの進め方は、どう変わっていったのでしょうか。
寅本氏:
毎回ゼロから決めていた部分を、1つずつ型にしていきました。資料はマーケティングと事業部のどちらが作るのか、台本は誰が考えるのか、いつまでに何を終えるのか。ここが決まってからは、担当が替わっても同じ段取りで進められます。登壇者もある程度固定されてきましたので、今はスムーズに運営できています。
半年で身についたノウハウが社内に残っているので、ツールの提供を受けながら、今は自社でウェビナーを運営できています。
新規獲得だけで終わらせない。既存のお客様の満足度と、潜在層の育成へ
ー ウェビナー施策自体は、今後どのように広げていきたいとお考えですか。
寅本氏: 今回FanGrowthは新規獲得向けに利用させていただきましたが、既存のお客様に向けても広げていきたいと考えています。というのも、視聴していただいている方のなかに、お客様が結構多く含まれていました。ネオキャリアがやっているから見てみようと思ってくださった方も、内容そのものに関心を持たれた方もいらっしゃるはずです。いずれにしても、ファンになっていただく機会を作れたのだと感じています。
具体的には、お客様がつまずきやすいところを想定した動画をたくさん用意して、必要なタイミングでいつでも見ていただける状態にすることです。困ったときに動画で解決できれば、営業がわざわざお打ち合わせを設ける必要もありません。顧客満足度を高める仕組みを、動画を通して作っていきたいところです。簡単ではありませんが、時間をかけて取り組む領域だと捉えています。
ー 新規のリード獲得については、次に何を考えていらっしゃいますか。
寅本氏: ウェビナーで獲得できるリードは、潜在的な課題をお持ちのお客様が多くを占めます。ですので、市況のような広いテーマで集客したあと、自社の課題に引き寄せる回、導入の判断に進んでいただく回と、段階を分けて用意する必要があります。今あるのは入り口の企画までですので、来季に向けて残りを作っていきます。
会社概要
社名 | 株式会社ネオキャリア |
代表者 | 代表取締役CEO 西澤 亮一 |
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