CASE STUDY
2026.07.28
立ち上げ直後から商談化率26％に！「時間を買う」選択で共催ウェビナーを主軸にしたオロパスのFanGrowth活用事例
株式会社TWOSTONE AIvita
導入の背景
- 代表ひとりでマーケティングを主導していたが、施策の幅と成長性に限界があり、予測できるリード獲得の仕組みづくりが課題だった。
- 共催ウェビナーをリード獲得の主軸に据えると決めたものの、企画も共催先の探し方も社内にノウハウがなく、経験者の採用や育成に時間を割く余裕もなかった。
- 立ち上げ期は担当者個人が登壇からフォローまで一手に担う属人的な体制で、組織として継続・拡張できる形にどう移行するかが課題として残っていた。
導入後の効果
- 立ち上げ直後から案件化が始まり、商談化率26%と高い商談化率を早期に実現できた。
- マーケティングチームの体制化が進み、予測可能なリードを安定して積み上げられる組織に変わった。
- FanGrowthの継続的な伴走でウェビナー運営のノウハウが組織に根付き、新しい施策に主体的に踏み出せるよう
株式会社オロパスは、SEO/LLMOツール「Pascal（パスカル）」を開発・提供するSaaS企業です。2015年のリリース以来、SEO支援会社や制作会社から一般事業者まで2,900社(2026年7月現在)に利用され、10年以上にわたって成長を続けています。
パスカルをより多くの企業に届けるための仕組みづくりを目指し、同社は共催ウェビナーをリード獲得の主軸施策として位置づけることを決めました。しかし、企画・共催先開拓は社内で経験のない領域で、マーケティング体制の立ち上げも始まったばかりの段階でした。そこで同社は、企画力と共催先マッチングのノウハウを持つFanGrowthを導入。立ち上げ直後から案件化が始まり、当初は担当者が登壇からフォローまで一手に担っていた体制も、役割分担された自走する組織へと発展しました。今では、予測できるリードを安定して積み上げられるようになっています。
今回は、マーケティングリーダーとして登壇も務める熊谷 誠氏と、ウェビナーの企画・集客から登壇までを担う前田 玲奈氏に、FanGrowth導入の背景や、立ち上げ直後から案件化を実現しマーケティング組織の体制を確立した具体的な成果についてお聞きしました。
SEOツール一本で2,900社に選ばれる。マーケティングチーム立ち上げ期のオロパスと、熊谷氏・前田氏の役割
ー まずは、御社の事業内容とミッションについて教えてください。
熊谷氏: 弊社はSEOツール「パスカル」の開発・提供を行っており、パスカルというサービス一本に絞った事業展開です。2015年のリリースから現在は2,900社にご利用いただいており、もともとSEO支援会社や制作会社を中心に使っていただいていましたが、自然に一般事業者の方にも広がってきました。10年以上、SEO対策に取り組む企業の裏側で使われているツールです。
ー お二方ご自身のキャリアと、現在の役割についてお聞かせください。
熊谷氏: 建設業を経て、法人向けのパソコン研修会社でWeb事業の立ち上げを担当してからオロパスに入社しました。当社では、営業を3〜4年経験した後、1年ほど前からマーケティングリーダーを担っています。現在はウェビナーへの登壇も含め、マーケチームでリスティング広告・SEO・オウンドメディアなど複数施策を並走させています。
前田氏: 前職では2年ほどECサイトの運営に携わり、SEO・リスティング広告・LP制作など幅広く経験しました。あるときサイトの検索順位が大きく落ちたことがあり、試行錯誤の末に1位まで回復できた経験から、SEOの面白さに気づきました。転職活動の中でパスカルを知り、そのままオロパスへの入社を決めています。B2Bマーケティングはオロパスに入って初めての領域で、現在はウェビナーの企画・共催先とのやり取りを主担当として動いています。
ー マーケティング組織の体制は、どのように変化してきたのでしょうか。
熊谷氏: もともと弊社にはマーケティングの部署自体がなく、代表がマーケティング業務を担っていました。事業を拡大していく中でマーケティング部署をつくる方針が決まり、1年ほど前に今の体制がスタートしました。
パスカルをより多くの企業に届けるために。共催ウェビナーをリード獲得の主軸に据えた理由
ー リード獲得については、熊谷様が着任される前はどのような取り組みが行われていたのでしょうか。
熊谷氏: 私がマーケティング部に着任する前は、代表が1人でマーケティング業務を担っていました。1人という体制では、打てる施策の幅にどうしても限りがあります。そのため、大型メディアへの露出やリスティング広告といった施策が中心でした。それで着実に認知を広げ、一定のリードも獲得できていましたが、施策の幅や、数の読みやすさという面では、さらに強化していける余地がありました。
ー そうした時期を経て、熊谷様がマーケティングを引き継がれた当初は、どのような状況だったのでしょうか。
熊谷氏: 私はSaaSのマーケティング自体が未経験で、正直、何をどうすればいいか見えていない状態からのスタートでした。手探りで一つひとつ試しながら、着任してからの1年は「どうすれば安定してリードを獲得できるのか」を、ずっと考え続けていました。
ー その中でも、特にこだわっていたことはありますか。
熊谷氏: 「数が読める」状態をつくることです。私自身、営業を経験してきたので、そこへのこだわりは人一倍強かったと思います。当時中心だった大型メディアへの露出のような施策は、当たれば大きい一方で、いつ・どれくらいのリードが入ってくるのかが読みにくいんです。月によって波もあります。それだと、次の打ち手も、事業としての計画も立てづらくなります。
私たちのビジネスは、無料体験から商談、そして契約へと進んでいきます。毎月どれくらいのリードが入り、それがどれくらいの商談につながるのか。その見通しが立つようになって初めて、腰を据えて事業を伸ばしていけます。逆に、そこが読めないままだと、たとえ良い数字が出た月があっても、この勢いが翌月も続くのかという不安が拭えません。営業の頃から、先が読める状態のありがたさは身に染みていたので、この「数が読める」状態をつくることには特にこだわりました。
だからこの1年は、一度の成果で終わってしまう施策ではなく、安定して積み上がり、先を予測できる施策へと軸足を移すことに、とにかく力を注いできました。
ー その1年の中で、実際にはどのような施策に取り組まれたのでしょうか。
熊谷氏: とにかく次々と手を打っていきました。振り返れば、嵐のように動いていた時期です。その実践の中で、施策は大きく2つの柱に整理されていきました。「認知を広げる施策」と「リード獲得の施策」です。前者では大型ビジネスメディアへの露出とYouTuberとのタイアップを、後者では共催ウェビナーを動かしていく、という形でした。
ー リード獲得の施策として、なぜ共催ウェビナーだったのでしょうか。
熊谷氏: 実は、共催ウェビナー自体は以前から何度か実施していました。私自身も営業時代にお客様向けのウェビナーに携わって手応えを感じていたので、「ウェビナーは良い施策だ」という感覚が元からあったんです。そこに代表からの後押しもありました。だからこそ、単発で終わらせるのではなく、腰を据えて育てていく主軸施策にしようと決めました。
「時間を買う」という選択。共催先探しと企画をFanGrowthに委ねた理由
ー そうして本腰を入れていくことを決めた当時は、どのような状況だったのでしょうか。
熊谷氏: 共催ウェビナーを本格的な施策として動かすのは、私たちにとって初めての挑戦でした。企画の立て方も、共催先の探し方も、正直、何も分かっていませんでした。自分たちだけで進めるのは正直難しいと感じていました。
ー 経験者を採用して、社内で立ち上げるという選択肢は考えられなかったのでしょうか。
熊谷氏: 考えはしましたが、ウェビナーの経験者がそう簡単に見つかるわけではありません。また、未経験の人材を採用して一から育てながら任せていくとなると、「時間的にもう無理だな」というのが正直な感覚でした。ノウハウが何もない中で、他の施策と並行してウェビナーまで回していくのは、工数的にも時間的にも現実的ではありませんでした。
ー そこで、外部の力を借りるという判断に至ったのですね。
熊谷氏: 我が社には「投資すべきところにはしっかり投資し、ノウハウがあるところに協力してもらう」という方針があります。すべては結果を中心に、どこにコストをかけるかを判断します。共催ウェビナーは私たちが得意な領域ではないため、企画を自分たちで組み立てられるわけでもありません。それなら、共催先のマッチングも含めてプロにお願いする方が合理的だという結論でした。まさに「時間を買う」という感覚です。
ー 数ある支援会社の中で、なぜFanGrowthだったのでしょうか。
熊谷氏: 私たちが求めているものは、はっきりしていました。共催ウェビナーを「企画できること」、そして「共催先を見つけられること」。この2つを一括で担ってもらえるかどうかが基準でした。他社もいくつか検討はしましたが、企画から共催先のマッチングまで、まとめて任せられるのがFanGrowthでした。片方だけ支援してもらっても、もう片方は結局自分たちで抱えることになる。それでは「時間を買う」という当初の目的が果たせません。
ー そのうえで、最終的な後押しになった点はありますか。
熊谷氏: 直接のきっかけは、実は担当してくれたFanGrowthのコンサルタントと以前から面識があり、その人柄に好印象を持っていたことが大きいです。これから長く二人三脚でやっていく相手ですから、安心して任せられそうだと感じられたことは、選ぶうえで大きかったですね。
ー 実際に依頼してみて、その印象に変化はありましたか。
熊谷氏: 実際にご一緒してみると、それがその方個人の魅力にとどまらないと感じるようになりました。担当が替わっても、変わらず専門的な知見をもって深く考え、こちらの状況に合わせて提案してくれる。隔週のミーティングでも、毎回こちらの話を受けて次までにきちんと形にしてきてくれます。1人の担当者の頑張りに依存しているのではなく、会社全体にウェビナーと本気で向き合う姿勢が根づいているのだと、今は感じています。
ー 前田様は、実際に共催先とのやり取りを進める中で、どのように感じてこられましたか。
前田氏: 動き出してみて、共催先を見つけることがこんなにも一苦労なのだと、身をもって実感しました。最初の頃は「なぜこの企業さんと共催なんだろう」と、正直ピンとこない相手もいたんです。でも、自分たちだけでは知り得なかった企業を次々に教えていただいて、「意外にここともマッチするんだ」という発見が何度もありました。もし自分たちだけで探していたら、とてもここまではたどり着けなかったと思います。企画と共催先探しの両方を任せられるありがたさを、動くほどに強く感じています。
立ち上げ直後から案件化。FanGrowthとの共催ウェビナーが生んだ初期成果
ー そうして本格的に動き出した共催ウェビナーですが、始めた当初はどのような手応えがありましたか。
熊谷氏: 想定以上に早く結果が出ました。立ち上げ当初は3社との共催ウェビナーからのスタートでしたが、その時点で商談に進む割合も26％程度と高い水準でした。FanGrowthに頼んでよかった、と素直に思いました。
ー そうした成果には、どのような要因があったとお考えですか。
熊谷氏: 大きくは、共催ウェビナーだからこそ、これまで弊社と接点がなかった新規層にリーチできたことです。相性の良い共催先がそのハウスリスト経由で集客してくれることで、ターゲットになる新しい層にアプローチすることができました。
ー 商談に進む割合の高さには、どのような要因があったとお考えですか。
熊谷氏: これは正直、私が動いていた部分が大きいと思います。私自身が営業出身で、インサイドセールスも長く担当してきたので、ウェビナーで登壇した後、そのまま自分でフォローコールをかけて商談化まで一貫して担っていました。ただ、そうやって自分の得意な部分に集中できたのは、企画や共催先探しといったノウハウの要る部分をFanGrowthに任せられていたからだと考えています。
ー そのなかで、何か特にこだわってこられたことはありますか。
熊谷氏: テーマをきちんと絞ることです。FanGrowthからは早い段階で「テーマを広げすぎると、ターゲットに届きにくくなる」とアドバイスをいただいていました。ただ当時の私は、もう少し広げてもいいのではと思っていて、実際に一度テーマを広げてやってみたんです。そうしたら、うまくいかなくて。「ああ、やっぱりそうだったんだな」と、自分でやってみて初めて腑に落ちました。それ以来、テーマの絞り込みを徹底してこだわるようになりました。
ー 率直に、これだけ早く成果が出るなら「自分たちだけでもできたのでは」とは思われませんでしたか。
熊谷氏: 正直に言えば、自分たちでやろうと思えばできたかもしれません。ただ、ウェビナーをメインの施策として育てていく上では、プロに入ってもらった方が、早く成功もするしノウハウも社内に蓄積できる。そう考えていたので、最初から迷いはありませんでした。この判断が、後の組織づくりにも効いてくることになります。
ー 前田様は、共催ウェビナーという施策そのものを、どのように捉えていらっしゃいますか。
前田氏: 共催先の、自社ととても相性のいいリストをいただけるのは、大きな魅力だと思います。実際にやってみると、共催がきっかけで無料体験の申し込みも意外と多く取れていています。新規のリード獲得と、その先の無料体験の獲得、その両方の面で、すごくいい施策だなと感じています。
属人化から自走する組織へ。伴走のなかで、ウェビナー運営が変わった
ー 立ち上げ当初と比べて、現在はどのように体制が変わりましたか。
熊谷氏: 最初は私が登壇してインサイドセールスも全部担っていましたが、今はインサイドセールスを組織化し、集客やメルマガ配信も含めて、それぞれが役割を持って動けるようになりました。この1年で、組織として本当に形になってきたなと感じています。
ー 前田様はB2Bマーケティングがオロパスに入って初めての経験だったとのことですが、立ち上げ当初はどのような形でウェビナーに関わられていたのでしょうか。
前田氏: 当時は熊谷が中心で、私は集客のサポートを担っていました。
ー そこから、どのように成長されたのでしょうか。
前田氏: 私ひとりで集客を任されるようになってからは、1回目のメール配信がうまくいかなければターゲットを変えて2回目を送ったり、「今回は12人集まったからこのパターンにしよう」というように、反応を見ながら細かく調整するようにしていきました。「30人集めよう」という目標が立った時には、そこに向けてやり方を変えながら集めきる力も身についてきました。
ー そうした集客の工夫に加えて、前田様ご自身が登壇されているとお伺いしました。
前田氏: はい、いまでは月1回ほど登壇する機会もいただくようになりました。カンファレンスでは、テーマが合うものに絞って登壇するようにしたことで、集客力が上がってきたと感じています。
ー 登壇を重ねる中で、ご自身の見方が変わってきたと感じる部分はありますか。
前田氏: 登壇の場で話す機会が増えたぶん、業界の動向を自分でもきちんとキャッチしておく必要があると感じるようになりました。以前はSEOを取り巻く環境の変化のスピードに、正直追いつききれていないと感じる時期もあったのですが、意識的に情報を追うようになってからは、実感を持って業界の動きを語れるようになったのは、この1年での大きな成長です。
ー 前田様の成長について、熊谷様はどのように見ていらっしゃいますか。
熊谷氏: 集客の部分は今、前田1人に任せていて、カンファレンスで予想以上に多くの人を集めることもあるのですが、正直、私にはできないなと感じています。本当に安心して任せられていますね。
ー 体制が変化する中で、FanGrowthとの日常的な伴走はどういった形で機能していますか。
熊谷氏: FanGrowthは共催ウェビナーのキックオフや企画の話し合いにも全面的に関わってくれるので、弊社側の準備の手間が大きく減りました。それがあるのとないのとでは、準備にかかる時間が全然違います。「今日のキックオフはFanGrowthさんいるんだよね」と確認できると、「あとは任せられる」という安心感があります。それが本当に大きいです。
前田氏: FanGrowth担当者と隔週でミーティングをしているのですが、毎回よく考えてきてくださいます。先日も新機能の話を軽くしたら、次のミーティングにはそれに合う企画や共催先候補をすでに考えてきてくださっていました。そういう場面が積み重なるたびに、本当にお願いしてよかったと感じています。
ー 現在、マーケティング組織としてどのような手応えを感じていますか。
熊谷氏: 予測できるリードを安定して取れるようになったことが、一番大きな変化です。私が数字に不安を覚える場面でも、前田が「いけますよ」と言いながらどんどん動いてくれる。そういう組織に育ってきたことが、この1年で一番大きな変化だと感じています。
二人三脚の安心感があるから、次の一手に踏み出せる
ー FanGrowthとの伴走を振り返って、どのような価値を感じていますか。
熊谷氏: 二人三脚でやってくれる相手がいることは、すごく大きいと感じています。FanGrowthが入ってくれているから、私がウェビナーの一つひとつに張り付かなくても組織として動かせる体制になっています。そういう組織になれたことも、御社のおかげかなと思っています。
前田氏: FanGrowthからたくさんの企画をご提案いただき、具体的な進め方まで一緒に考えていただいています。新しい施策に踏み出す際も、こうして相談できる相手がいることが心強いです。
ー 今後、どのような展開を考えていますか。
熊谷氏: ウェビナーをリード獲得の確立した軸にするために、カンファレンス主催の企画を組み込んでいきたいと考えています。
前田氏: 私はCV改善に力を入れていきたいと考えています。ウェビナーへの参加が実際の利用や契約へとつながる流れをより確かなものにするために、データをもとに分析を深め、より効果的な施策を見極めていきたいです。
会社概要
社名 | 株式会社オロパス |
代表者 | 代表取締役 藤井 慎二郎 |
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